Wirtschaftlichkeit von Golfanlagen

(13.04.2015)   Viele Golfanlagen in Deutschland stecken in einer Krise. Manche Clubs und Betreiber sind in (noch) latenten, etliche schon in ganz akuten Schwierigkeiten. Stagnation der Mitgliederentwicklung, Exodus jüngerer und weiblicher Golfer aus dem organisierten Golfsport, abnehmende Spielfrequenz und Abwanderung in Billigmitgliedschaften sind Faktum auf vielen deutschen Golfanlagen.

Gleichzeitig steigende Ansprüche von Kunden an Qualität und Service sowie hohe Fixkosten des Betriebs machen das wirtschaftliche (Über-) Leben für immer mehr Golfanlagen zunehmend schwerer. Insolvenzen und inzwischen sogar Einstellungen des Betriebs von Golfanlagen sind Indikatoren für die ernsthafte Schwäche der über Jahrzehnte bisher aufstrebenden Golfanlagen-Branche.

Wie soll es weitergehen? „Patentrezepte“ gibt es nicht. Es wäre fahrlässig, die Hoffnungen zu sehr auf allgemeine Programme, Kampagnen und Aktionen von Verbänden zu setzen. Zumal hiermit keinerlei Erfolgs-Garantien verbunden sind!

All Business is Local! Keine Golfanlage ist wie die andere. Jede Golfanlage muss daher ihre eigenen „Hausaufgaben“ machen, um im Markt der Gegenwart zu bestehen. Und sich für die Herausforderungen der Zukunft zu rüsten.

Das A und O der Zukunftsfähigkeit jeder Golfanlage ist die Sicherung der Wirtschaftlichkeit. Die Möglichkeiten, Chancen, Perspektiven, aber auch die Grenzen, hängen eng zusammen mit den drei Faktoren Standort, Produkt und Management.

Die Standorte etlicher im ländlichen Raum gelegener Golfanlagen sind aufgrund zu geringer Einwohnerzahl und Kaufkraft im lokalen Einzugsbereich nicht ausreichend tragfähig, zumal wenn ein hoher Wettbewerbsdruck hinzukommt. Golfanlagen, die in den vergangenen Jahren in Insolvenz gingen, litten mehrheitlich unter solchen Standort-Nachteilen. Es ist zu erwarten, dass in den nächsten Jahren weitere Marktbereinigungen stattfinden werden.

Golfanlagen-Produkte werden hierzulande gern einfallslos als „schön“ beschrieben („einer der schönsten Golfplätze der Region“). „Meisterschaftsplätze“ von „Stararchitekten“ oder „Signature Courses“ sind keinesfalls eine Garantie für wirtschaftliches Wohlergehen. Für die Wirtschaftlichkeit von Golfanlagen sind vielmehr Merkmale wie Bauqualität, Funktionalität, Nutzerfreundlichkeit und wenig aufwändige Pflegbarkeit von Bedeutung. Golfanlagen mit in der Investition und im Betrieb „teuren“ Clubhäusern leiden häufig unter eingeschränkter Wirtschaftlichkeit („zeige mir eine Golfanlage in finanzieller Not und ich zeige Dir ein teures Clubhaus“).

Kardinalfaktor ist das Management. Zu hohe Investitionsvolumina bei zu geringer Eigenkapitalquote führen auf direktem Wege in die Zinsfalle. Dasselbe gilt für fehlendes Kostenmanagement und/oder unzureichende Umsatzerlöse. Wirtschaftlich erfolgreiche Golfanlagen haben eine klare Marktpositionierung, ein stringentes Betriebskonzept mit konsequenter Ausrichtung auf den Kundennutzen (customer centricity) sowie ein professionales Finanzwesen (Budgetierung, Controlling, Reporting). Sie sind durchwegs stark frequentiert („voller Parkplatz“) und generieren stets ausreichende Liquidität für die Finanzierung von (Ersatz-) Investitionen.

Insbesondere das Management („control of a business“) von Golfanlagen umfasst eine gewaltige Bandbreite und Komplexität an Herausforderungen, Aufgaben, Kompetenzen und Engagement. Die deutsche Golfanlagen-Branche darf daher ganz besonders gespannt darauf sein, wie die geplante „Stärkung des Managements vor Ort“ erfolgen soll und was sie im Endeffekt (wenn überhaupt) bewirken wird.